От специалиста до начальника: какую роль играет наставник

Адаптироваться к новой роли и освоить необходимые навыки помогает наставничество, отмечают эксперты первого городского конкурса «Лучшие практики наставничества города Москвы».

Профессиональные успехи не всегда гарантируют управленческие способности. Это подтвердило исследование 2019 года, основанное на данных почти 39 тысяч сотрудников отделов продаж из 131 американской компании. Выяснилось, что работодатели чаще продвигали по карьерной лестнице наиболее результативных продавцов, хотя высокие личные показатели не означали, что человек столь же успешно справится с руководством командой. Более надежным признаком управленческого потенциала оказался опыт совместной работы с коллегами.

Передаче подобных навыков посвящен и конкурс «Лучшие практики наставничества города Москвы». Согласно его положению, наставничество может использоваться в том числе для подготовки сотрудников к переходу на новую должность. Таким образом, программы поддержки начинающих руководителей также могут стать основой конкурсных практик.

Первые сложности после повышения часто возникают в привычных рабочих ситуациях. Как требовать соблюдения сроков от коллеги, с которым еще недавно работал на равных? Как реагировать, если подчиненный решает задачу не так, как сделал бы сам руководитель? Навыков, которые помогали добиваться высоких личных результатов, для ответа на эти вопросы уже недостаточно.

Масштаб проблемы отражает исследование 2014 года, проведенное среди 295 начинающих руководителей — участников программы развития. Почти 60% респондентов отнесли к главным трудностям управление сотрудниками и необходимость завоевывать авторитет, в том числе среди бывших коллег. Преодолеть эти сложности помогает поддержка более опытного руководителя.

Подобный подход уже применяется в российском финтехе. Одна из крупных компаний запустила программу L2L — «Лидеры для лидеров», объединив опытных управленцев, готовых выступать в роли менторов. Получить поддержку могут как сотрудники, занявшие руководящую должность внутри банка, так и управленцы, пришедшие из других организаций.

Участники выбирают наставника, ориентируясь на описание его компетенций. Если самостоятельно определиться сложно, подходящего ментора помогает найти куратор программы. Опытные руководители также проходят подготовку: знакомятся со своей ролью и получают рекомендации по проведению встреч. При этом задача наставника — не принимать решения за подопечного, а делиться опытом, помогать анализировать ситуации и находить возможные варианты действий.

Особенно полезно разбирать реальные рабочие случаи. Допустим, сотрудник дважды нарушил срок выполнения задачи, а руководителю оба раза пришлось завершать работу самостоятельно. Вместе с наставником можно проанализировать причины: насколько четко было сформулировано поручение, располагал ли исполнитель необходимыми ресурсами и когда стало известно о задержке. После этого начинающий начальник сможет подготовиться к разговору с подчиненным, согласовать новые сроки и определить промежуточные точки контроля. На следующей встрече с ментором останется оценить результат принятых мер.

Еще один важный навык — делегирование полномочий. Эксперты конкурса подчеркивают, что умение передавать задачи сотрудникам требует отдельного обучения. Специалисту, привыкшему самостоятельно отвечать за результат, зачастую проще выполнить сложное поручение самому, чем потратить время на объяснения. Однако такой подход ограничивает профессиональный рост команды и постепенно лишает руководителя времени на собственные управленческие обязанности.

Наставник может помочь изменить эту привычку. Например, вместе проанализировать недельный план работы, определить задачи, которые действительно требуют личного участия начальника, и выделить те, что можно доверить подчиненным. Важно также заранее установить, каких результатов следует ожидать и как контролировать их достижение.

Особого внимания требуют отношения с бывшими коллегами. После повышения руководителю необходимо выстроить новую систему взаимодействия с людьми, с которыми прежде его связывали равноправные рабочие, а иногда и дружеские отношения. Важно объяснить принципы распределения обязанностей, порядок постановки задач и критерии оценки результатов.

Подготовиться к таким разговорам также помогает наставник. Вместе с ним можно продумать аргументы, возможные возражения сотрудников и границы ответственности каждого участника команды. Это позволяет избежать двух крайностей: излишней строгости, с помощью которой начинающий начальник пытается утвердить свой авторитет, и необоснованных поблажек бывшим коллегам.

Однако эффективность наставничества во многом зависит от атмосферы доверия. Чтобы новый руководитель мог открыто говорить о собственных ошибках и сомнениях, еще на старте программы необходимо определить правила конфиденциальности: какие сведения остаются между участниками встреч, а какая информация может передаваться непосредственному начальнику подопечного.

Эксперты рекомендуют заранее согласовывать такие правила и готовить к совместной работе обе стороны. Наставнические встречи должны создавать условия для откровенного обсуждения проблем и поиска решений. При этом ментору важно не подменять собой непосредственного руководителя: если он начнет самостоятельно давать поручения сотрудникам подопечного, в команде может возникнуть путаница с распределением полномочий.

Не менее важна регулярность взаимодействия. Один из примеров системного подхода — программа менторинга Университета НЛМК, в которой переход на новый управленческий уровень прямо назван одним из оснований для обращения за поддержкой. Участники самостоятельно выбирают наставников из числа опытных руководителей.

Программа предусматривает встречи продолжительностью до 45 минут. Они проводятся не чаще одного раза в две недели, но не реже одного раза в месяц. При этом каждый ментор может одновременно сопровождать не более двух подопечных. Такой формат помогает организовать передачу опыта без чрезмерной нагрузки на наставников и заранее планировать время для общения.

Оценивать эффективность подобных программ целесообразно прежде всего по практическим изменениям в работе начинающего руководителя. Научился ли он четко формулировать задачи? Стал ли своевременно замечать перегрузку сотрудников? Способна ли команда самостоятельно решать повседневные вопросы без постоянного вмешательства вышестоящего начальства? Ответы на эти вопросы можно сопоставлять с обратной связью коллектива и рабочими показателями подразделения.

Представить собственные программы передачи управленческого опыта московские организации могут на конкурсе «Лучшие практики наставничества города Москвы». Подходящую номинацию определяют с учетом целей практики и категории организации.

Прием заявок продлится до 15 декабря 2026 года. Оператором конкурса выступает АНО «Мосстратегия», а подробные условия участия размещены на официальном сайте. Конкурс дает организациям возможность продемонстрировать, как поддержка опытных наставников помогает сотрудникам осваивать руководящие должности, развивать управленческие компетенции и выстраивать эффективную работу команды.